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| 供应中国工业企业的精益生产——立正顾问机构这样看② |
二、中国的工业企业到底需要什么？
我们不禁要问：丰田为什么要实施“JIT”，即后来所称的“精益生产”体系？其实回到前面“精益生产”的成果来看，我们发现，原来丰田*终的目的是QCDS。
其实对于任何工业企业客户来说，其运营绩效的评价要素，就是Q（品质）、C（成本）、D（交期）、S（安全或者说现场），或者说运营管理的所有努力，就是为了优化QCDS的指标指数。“精益生产”*终要达成的成果，*终也是回到QCCDS上来。
关于“战略”研究*著名的波特，在其战略落定之作《什么是战略》中指出：运营效益和战略是企业取得卓越绩效的两个关键因素。真正的战略，应以竞争性定位为核心，对运营活动进行取舍，建立独特的配称。也就是说，对于工业企业客户来说，在战略定位之后，比拼就是运营绩效的优劣。运营绩效的评价指标是什么，就是QCDS。也就是说，在运营管理领域，寻求咨询公司的帮助，不管找寻“LP精益生产”的辅导、还是”TPM”咨询、“6SIGMA”、“6s”服务等等等等，其实*终目的都是为了QCDS指数的优化和提升。
如果想清楚这件事，那么找寻咨询公司，工业企业要关注的就不应该仅仅是什么“精益生产”还是“TPM/6SIGMA……”。因为对客户来说，“LP精益生产”也好，“TPM、6SIGMA……”也罢，都是解决QCDS指数优化的工具或手段，是“药方”，而非“药效”。举一个例子，对一个病人来讲，医生用的是什么“药”不应该是病人关注的，病人要关注的是这个药下去之后，病人的病能不能医好---“药效”。只有对医生没有信心的病人，才需要去了解医生的这个“药方”到底是什么成份、多少含量等等，而医生要建立起病患的信任，就必须精确深入研究了解“药”的成分、性质、剂量、作用、副作用等等专业知识。
咨询行业常常被人们冠以“医生”的美名，在运营咨询领域，QCDS指标不够优化，就是“病”，那么咨询公司要冶的病就是“优化QCDS的指标指数”，而至于咨询公司是用“LP精益生产”，还是用“TPM/6SIGMA……”作药方其实一点都不重要，重要的是*终QCDS指数能否真正得以持久优化。
因为就像任何一种“药”都不能包治百病一样，不管是“LP精益生产”，还是“TPM/6SIGMA……”都只是适用于解决QCDS某一类问题的有效方式，特别是“精益生产”，它产生于汽车业，本身即是一个大规模连续生产的行业型态，尽管它创造性性解决了适应市场多品种小批量需求的切换和效率问题，但其大背景仍然是在能够大规模连续流水作业的行业状态。尽管其现在以其“精益”的经营理念扩展到行行业业，甚至被冠以“全能全效”的万能法宝，但是我们仍然要清醒地看到其产生的原始背景及行业前提。更何况还有巨大的文化背景及人员雇佣等方方面面的差异？
现在的咨询机构都在比拼自己的“正宗”出身，但企业的体质差异太大，不管如何“正宗”都无法直接照搬或嫁接，反正有时越“正宗”越糟糕，因为这时会完全忽略企业的状况，而一味按照套路来实施推进，只有根据企业不同的体质多相参照，相互借鉴，才有可能因地制宜，务求实效。
举例来说，首先不同的企业在行业特点上不尽相同，就拿流程行业和离散行业来说，流程行业，比如化工，医药，金属等，一般偏好设备管理，如TPM,因为在流程型行业需要运用到一系列的特定设备，这些设备的状况极大的影响着*终的产出QCDS；而离散行业，比如机械，电子等，LAYOUT，生产线的布局，以及工序都是影响QCDS的重要因素，因此离散行业注重标准化，JIT，看板以及零库存。
简单而言，企业运用“精益生产”切忌生搬硬套，而应该灵活运用。比如很多人一提到要推行精益，就要追求“单件流”，但是“单件流”是否就是*高效的方式，至少现在看来还没有哪家企业能够给出活生生的例子，“单件流”需要强大的工序流程控制能力和物流管理能力，如果生产模式没有足够的支撑，贸然推行“单件流”必将造成极大的阻碍和重大损失。 以五矿集团为例，其“精益生产”的推行是绝不可照搬什么“单件流”、“连续流”之类的工具的，其重点一定是首当其冲地放在现场安全和设备管理上。
立正顾问机构在近10年的咨询实践中，体现到这一点：工业企业运营的终极成果就是QCDS的指标指数能否优化，针对不同的企业，其指数优化的重点不同，其采用的步骤、工具、手段和方法也不同，而“LP/TPM/6SIGMA/6S/班组建设 ……”都只是优化QCDS指数的“良药”，或者说是“良药”的成分，这是咨询公司必须要深入研究学习的，是咨询公司专业的体现，却不是企业客户要关注的重点，把咨询公司内部要研究的专业概念，变成是企业需求的代名词，实在是偷换概念、强客户所难。而同时正因为咨询公司众多，良莠不齐，造成客户有时无从选择，只好从“药方”上多加了解的一个重要原因吧。
那工业企业该如何实现QCDS的指数优化，成为“精益企业”呢？ |
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